17 Dec 2015
ducles

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Este artículo se ha elaborado para el Anuario de la Agricultura de La Voz de Almería y es una reflexión personal en torno al Análisis de la campaña hortofrutícola de Almería 2014-2015 de Cajamar Caja Rural.

Antes de que la economía fuera economía, antes de que Smith escribiera La riqueza de las naciones, o de que Marshall desligara la economía de la ética, el pensamiento económico se encontraba enmarañado en leyendas y textos de carácter moral o religioso; verbigracia, la Biblia. En el Génesis, además del mito semita de la creación, nos encontramos al patriarca José, en el destierro de los hebreos en Egipto. El entonces esclavo judío interpreta un sueño del faraón, que había visto subir por el río siete vacas “hermosas a la vista, y muy gordas”, y tras ellas otras siete “de feo aspecto y enjutas de carne” que terminaban devorando a las gordas.

Análisis campaña Cajamar

José, a la manera de un proto-Keynes interpretó que habría siete años de buenas cosechas, que vendrían seguidos de otros siete de sequía y que los años malos acabarían con la abundancia de Egipto. Así que le recomienda al todopoderoso gobernante que aproveche los años de abundancia y que almacene en los silos del faraón provisiones de grano suficientes para los años malos que vendrían después. Al margen de ser una medida de equilibrio de mercado ejecutada desde el sector público (salvando las muchas distancias), se trata de un consejo de prudencia que casi todo el mundo tenía en mente en los años de la España pobre y escasa y que poco a poco se fue olvidando a medida que nos hacíamos ricos.

El sector hortofrutícola almeriense lleva muchos años de récords casi consecutivos, en los que se baten cifras de superficie cultivada, toneladas producidas y exportadas y valor de la cosecha. Estos éxitos son el producto de la enorme competitividad acumulada por nuestra agricultura de invernadero durante el esfuerzo continuado de décadas. Y esta, a su vez, se origina en un conjunto de factores que van desde la rapidez y eficiencia en la introducción de novedades productivas en las explotaciones, o la flexibilidad del modelo para adaptarse rápidamente a los cambiantes requerimientos del mercado, a las ventajas asociadas a las economías de aglomeración. En los últimos años, además, al constituirse como uno de los pocos sectores económicos que funcionaban en la provincia, se ha convertido en el destino de muchas inversiones y de mucho capital humano de calidad.

Este impulso, obviamente, no tiene porqué desaparecer. Actualmente, el sector se encuentra en medio de un círculo virtuoso en el que los buenos resultados  atraen más inversiones y recursos para el mismo, lo cual contribuye a mejorar y reforzar la competitividad. Sin embargo, no es mala cosa tener en mente el sueño del faraón. Los buenos tiempos no son eternos y no podemos cometer la imprudencia de que un par de malos años nos encuentren sobrendeudados o demasiado apalancados.

La prudencia a veces se confunde con cobardía. No se trata de dejar de aprovechar oportunidades de mercado, por supuesto. Se trata de tener en cuenta la posibilidad de fallo, y plantearse alternativas de salida. En el fondo es desarrollar el pensamiento estratégico en las organizaciones comerciales de la agricultura y, sobre todo, en las propias explotaciones. Este es el eslabón más complicado, más que nada por el número de agricultores  que existen (entre once y trece mil) y la tendencia de muchos de ellos a considerarse agricultores y no empresarios, olvidando que lo que te hace empresario no es tu propia consideración, sino la capacidad de gestionar unos recursos escasos para producir unos bienes que se intercambiarán en los mercados.

 Así que, reinterpretando el sueño del faraón en clave del sector agrícola almeriense actual, tendríamos que pensar que no siempre vamos a conseguir batir récords, porque los impulsos tienen a ir perdiendo fuerza con el tiempo, porque los competidores no se estarán quietos y cualquier sistema productivo está condicionado por unas variables físicas sobre las que hay poco control (esto siempre es más que cierto en la agricultura). Estamos en medio de los años de bonanza, y como precavidos gobernantes de nuestra propia hacienda, deberíamos comenzar a ser prudentes. Desgraciadamente, ya no basta con guardar para las vacas flacas, ya que los tiempos y mercados actuales requieren una actualización constante tanto de los productos como de las capacidades productivas. Pero podemos considerar que ahora la prudencia es sinónima de asignar una probabilidad superior a cero a la opción menos favorable y que tengamos esta en cuenta a la hora de realizar nuestras inversiones y de planificar las campañas.

La campaña 2015-2016 está iniciándose con precios reducidos, con un adelanto masivo de las producciones por el retraso en la llegada del “general Invierno”. Queda aún margen de mejora de aquí a junio, pero para los agricultores que hayan tenido mala suerte con su elección de fecha de siembra y cultivo, pueden haber acortado su margen de supervivencia, convirtiéndose la segunda parte de la campaña en un cara o cruz extremadamente vital. Mucho más vital cuanto más agotada se encuentre su capacidad de endeudamiento.

Si los augurios sobre el cambio climático se siguen cumpliendo, los inviernos cálidos serán cada vez más frecuentes, con lo que nuestra precocidad puede convertirse en un arma de doble filo. Por tanto, la alternancia entre campañas buenas y malas seguirá siendo una de las características definitorias de esta actividad. Y, también por tanto, y volviendo a esa prudencia bien entendida, entre los objetivos del sector tendríamos que considerar la generación de mecanismos, tanto productivos, como financieros, para hacer frente a estas situaciones en el futuro. La madurez del sector, su capacidad innovadora, los mecanismos creados para la difusión del conocimiento, las organizaciones de comercialización y profesionales deberían ponerse en juego no solo para hacer frente a una nueva amenaza biológica o de mercado, deberían movilizarse también para organizar el futuro y evitar que las siete vacas flacas (que en algún momento llegarán) pongan en peligro todo lo que se ha construido en estos más de 50 años de revolución transparente en Almería.

14 Nov 2014
ducles

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The Times they are a changin’, cantaba Bob Dylan a finales de los 70, y hoy su canción se sigue haciendo realidad cuando hablamos de la agricultura invernada del sureste español. En realidad nunca han dejado de cambiar, ya que una de las claves del éxito de esta actividad ha sido la flexibilidad y diligencia mostrada en la gestión de los cambios: de la demanda de los consumidores, de las tecnologías y sistemas de producción, de las generaciones de agricultores, etc.

A día de hoy, los factores que caracterizan la situación podrían ser, de manera muy simplificada, los siguientes:

  • Europa sigue siendo nuestro principal mercado internacional pero es donde quiere vender todo el mundo. El viejo continente cuenta con una población de elevado poder adquisitivo pero bajo potencial demográfico. Es decir, es un mercado maduro, en el que no podemos esperar a corto plazo grandes crecimientos de la demanda, pero sí cambios en la misma, hacia alimentos más saludables, más sencillos de consumir y más relacionados con la idea de dieta mediterránea.
  • Tijera de costes y precios reales: los primeros al alza, los segundos a la baja. Se suele explicar que la reducción de los precios de los alimentos viene provocada por una demanda bastante inelástica (baja reacción de la cantidad demandada ante cambios en los precios), oferta creciente (que presiona los precios a la baja) y la escasa diferenciación de los productos. Las estrategias que se siguieron inicialmente en Almería para escapar de esta trampa de precios a la baja y costes al alza tenían que ver con el adelanto de calendarios buscando mejores precios y la mejora de la productividad, que redundaba en menores costes medios. El problema es que este esquema hace tiempo que ya no es posible, ya que se ha extendido al máximo el calendario de producción y ulteriores adelantos no redundarían en mejores cotizaciones, sino en una mayor concurrencia de productos en los mercados. La única vía que queda es la de la mejora de la productividad (los rendimientos), pero dicha vía reduce costes a la vez que aumenta la producción, generando un efecto de acumulación de oferta que no ayuda al mantenimiento de los precios. El otro camino que se ha seguido es el del aumento de la superficie por explotación, lo que ha permitido mantener los ingresos por unidad de superficie durante un cierto tiempo.
  • Cadena de valor desequilibrada. Los factores sociales, económicos y demográficos han llevado al triunfo de la gran distribución. Una parte importante y creciente de los alimentos llega a los consumidores a través de sus canales comerciales. El desequilibrio al que nos referimos viene provocado por la enorme dimensión que esta tipología de agente ha alcanzado, llegando a imponer sus condiciones de compra de forma incluso implacable en diversos mercados, entre los que se encuentra el español.
  • Una coyuntura económica no demasiado favorable en nuestro mercado externo tradicional, la Unión Europea, cuyos fundamentales están deteriorándose desde el verano pasado y no parecen augurar una mayor alegría de su demanda, más probablemente implicará un aumento de la presión a la baja de los precios.

¿Qué se está haciendo desde el sector para enfrentar este escenario? Quisiera volver al título del artículo por un momento. ¿Se han dado cuenta de que he preguntado qué se está haciendo y no qué se puede hacer? En esto los tiempos están cambiando también, el sector se está moviendo claramente en las líneas teóricas de salida, sin esperar al último minuto. Aparte de lo ya mencionado, hemos comenzado a darnos cuenta de que podemos obtener unos mejores precios si somos capaces de diferenciar nuestros productos. Al contrario de lo que se creía (y se decía) en los años 80 o primeros 90, las empresas comercializadoras han comenzado a invertir en marca, superando el miedo al producto perecedero. Desgraciadamente el problema del desequilibrio de la cadena menoscaba muchos de esos esfuerzos; pero incluso en este terreno también las cosas están cambiando.

Todos los lectores de estas líneas podrían citar de memoria uno o dos casos de concentración corporativa en los últimos cinco años. Estos movimientos han provocado que, a pesar de que el número de agentes no se haya reducido significativamente, sí que se hayan engrosado las cifras de facturación de las primeras. Además, la concentración no solo se está produciendo por estas operaciones, sino que los agricultores están comenzando a “votar con los pies”. El resultado es que, por ejemplo, en la pasada campaña almeriense (la principal zona de hortñicolas invernados) las cinco primeras empresas comercializaban el 34 % del total provincial de frutas y hortalizas.

Obviamente, no todo es dimensión. Los mercados siempre tienen rincones en los que los especialistas pueden satisfacer unas demandas específicas. Hoy en Almería tenemos explotaciones muy especializadas en esas “especialidades” (perdonen la redundancia). También tenemos empresas que han avanzado en los eslabones de la cadena y han ampliado su gama de productos, incorporando innovación y obteniendo un mayor valor por ello.

Estamos en un sector que está hoy, como dicen los modernos, on fire, con movimientos en todos los aspectos de la explotación, con la entrada de nuevos agentes, con abundante capital (y barato) y con las ideas muy claras. El próximo reto está a la vuelta de la esquina, y tendrá que ver con las nuevas exigencias de los consumidores, o con la tecnología (que se ha empeñado en rodearnos por tierra, mar y aire), o con las normativas legales. Da igual. The Times they are a changin’ pero esta vez nosotros tenemos la actitud apropiada.

29 Nov 2013
ducles

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Eso es lo que dicen casi todos los resúmenes. La campaña 2012/2013 marcó nuevos máximos en lo que se refiere a superficie, volumen de producción, valor y exportaciones. La coyuntura estuvo con el campo almeriense; tras un comienzo que parecía poco prometedor, a partir de noviembre las condiciones climáticas cambiaron en Europa y las producciones almerienses comenzaron un rally que se prolongó por lo crudo del clima en el continente y que nos ha llenado de satisfacción, puesto que ha supuesto un cambio en las expectativas de los agentes y un vergel de brotes verdes para la economía provincial.

Sin embargo, los dos años “buenos” consecutivos no nos pueden ocultar las debilidades de las que adolece nuestro sistema. La primera de ellas, la que más evidente resulta y a la que más espacio se le suele dedicar, es la falta de una dimensión adecuada para afrontar los mercados en condiciones de igualdad con nuestra demanda, que es fundamentalmente la Gran Distribución. El crecimiento es la vía de supervivencia que han seguido multitud de cooperativas europeas cuando en sus países comenzó a producirse la concentración de la demanda. En España esa situación todavía es relativamente reciente y relativamente pequeña. Sin embargo, la crisis y el aumento de la competencia en el sector de la distribución minorista va a repercutir, casi con toda seguridad, en un aumento de la presión aguas arriba de la cadena y en una mayor concentración del poder de mercado –en la medida en la que se vayan quedando por el camino nuevos competidores o se concentren los ya existentes–.

La cuestión de la dimensión, por otro lado, está fuertemente correlacionada con aspectos tales como la mejora de la financiación, la internacionalización (más allá de la mera exportación), el I+D, la selección y retención de personal especializado y, por supuesto, la obtención de economías de escala. En Almería se ha venido produciendo esta concentración de la oferta de forma muy lenta. Y lo ha hecho a través de dos mecanismos: la concentración de empresas comercializadoras, que es la vía más rápida; y la selección de los propios agricultores, que poco a poco están optando por llevar sus producciones a las organizaciones más grandes (y que les ofrecen más servicios). En este sentido se ha cambiado bastante desde aquel primer análisis de la concentración que realizó la extinta FIAPA en 1989, aunque posiblemente no se haya avanzado tanto como hubiera sido deseable, ya que en este tiempo, la situación por el lado de la demanda se ha transformado en España de forma radical.

La segunda debilidad, posiblemente la más preocupante a largo plazo, es la escasa incorporación de valor que aportamos a nuestras producciones. Es cierto que nuestro sistema está especializado en la producción y venta de producto en fresco de alto precio individual (derivado de la contraestacionalidad y de la elevada calidad del mismo). Sin embargo, estas condiciones son relativamente accesibles para competidores terceros que apetecen acceder al suculento mercado europeo (uno de los más protegidos del mundo y de los de mayor poder adquisitivo). Si Almería continúa haciendo lo mismo que hasta ahora, es sólo cuestión de tiempo que surja un productor eficiente que nos reste cuota de mercado. Nuevamente es interesante valorar lo que ha ocurrido en otros mercados agroalimentarios que van adelantados sobre nosotros. Las comercializadoras han entrado en la producción de bienes de elevado valor añadido (a través del I+D y de la industrialización). Por supuesto no han dejado de obtener sus producciones tradicionales, pero las han complementado con otras, tales como aromas, componentes alimenticios básicos, compuestos para la farmacopea, etc. En nuestro caso, la IV y V gama parecen los primeros pasos más evidentes, aunque asumirlos supone la adquisición de una nueva batería de conocimientos y de inversiones que no todas las empresas están hoy en condiciones de asumir.

Finalmente, que no por último, nuestras producciones adolecen de demasiada uniformidad. Posiblemente esté relacionado con la dimensión y con la estructura actual de los mercados, pero muy pocas de nuestras producciones llegan al consumidor con una marca reconocible por éste. El frente del marketing, que no sólo es marca, no lo hemos desarrollado adecuadamente, al menos hasta el momento. Llamar la atención del consumidor, convencerle de que nuestro producto es mejor (y objetivamente suele serlo) y posicionarnos en su mente para que primero busque nuestra marca es uno de los retos más apasionantes a los que se enfrenta nuestro sector. Por supuesto, esto implica también la posibilidad de segmentar la demanda, por ejemplo, diversificando las presentaciones en función del público final: niños, adultos que almuerzan en el trabajo, hospitales y residencias asistidas, etc. Y no se trata de un imposible, en nuestro campo ya hay empresas que están realizando experiencias muy prometedoras en este campo. Posiblemente en este terreno la inversión más importante a realizar sea la de la imaginación.

Como hemos comentado, estas tres debilidades no son las únicas, aunque posiblemente si sean las principales. Obviamente, Almería y España cuentan también con evidentes fortalezas, las cuales le han llevado a convertirse en “la despensa de Europa”. Pero el futuro ni replica automáticamente al presente, ni está escrito en las estrellas, sino que depende de nuestra visión, de las acciones que llevemos a cabo en el presente y de cuestiones que, lamentablemente, escaparán a nuestro control. La incertidumbre es parte de la materia prima con la que se construirá ese futuro; no dejemos que la complacencia de los éxitos pasados nos retrase, o que el miedo a lo desconocido nos paralice, y sigamos avanzando (acelerando) por la vía de la superación de nuestras limitaciones. Sólo así podremos seguir hablando de campañas récord por muchos más años.

22 Nov 2012
ducles

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El presente artículo formará parte del Anuario de la horticultura almeriense que edita un conodido diario de Almería. Dado que se da vueltas sobre algunos de los temas más tratados en este Blog, lo pongo en este espacio para su consideración por parte de los lectores.

 

En las páginas que siguen, el lector encontrará datos relacionados con la campaña pasada para aburrirse. Por ello me van a permitir que les suponga informados de ellos y que me meta de lleno en exponer algunas reflexiones que me parecen claves de cara al futuro inmediato. Partamos de la base de que el futuro no está escrito y que el mundo es tan cambiante que es posible que mucho de lo que hoy consideramos cierto no lo sea en un par de años. Con todo, hay algunas consideraciones de las que sí que estamos más o menos seguros. Una de ellas es que la población del planeta sigue creciendo y que este crecimiento tendrá necesariamente algún reflejo sobre la producción agraria. Otra es que somos socios de un club de países que envejecen y que se enfrenta a problemas relacionados con la prolongación de la vida y la reducción paulatina de la población activa. Estas certidumbres tienen o deberían tener, a su vez, consecuencias relevantes para la economía y para el sector agrario mundial.

Por ejemplo, la tendencia al envejecimiento de la población europea podría tener la derivada de una inmigración laboral, que incorporaría nuevas tradiciones culinarias en nuestros países (como de hecho ha pasado ya en España durante la pasada década); o podría significar un planteamiento más medicinal de la comida, buscando mejorar la calidad de vida en los últimos años de la misma, lo que implicaría a su vez una mayor preocupación por la composición de la dieta y por la salubridad y seguridad de la misma.

Pero esos sucesos mostrarán sus consecuencias de forma paulatina, y más a medio plazo que a corto. A mucho menor plazo hay otros hechos que influirán, que influyen ya, sobre nuestro sector. En primer lugar, nos encontramos vendiendo en un mercado asediado por la crisis: ni siquiera Reino Unido o Alemania están siendo capaces de escapar incólumes de la misma. El empobrecimiento no es sólo un fenómeno periférico, también afecta a los países centrales e impone una mayor relevancia del precio como elemento de competitividad para todos los bienes, incluidos los alimentos. De ahí el peso creciente de la marca del distribuidor en toda Europa y de ahí, también, la mayor presión de la distribución minorista sobre los productores y los comercializadores en origen.

Al margen de coyunturas más o menos positivas, merced a la marcha de los variables dioses del clima, la tendencia de fondo de los precios percibidos por los agricultores almerienses es decreciente (véase el Análisis de la Campaña de Cajamar). El aumento de la competencia es claramente uno de los factores que lo explican, mayor número de competidores implica mayor oferta en el mercado (esto incluye nuestros propios incrementos de producción); y una mayor oferta favorece el descenso de los precios. Luchar contra esta tendencia de fondo es complicado ya que Europa es hoy por hoy un mercado de alto poder adquisitivo, lo que le hace especialmente atractivo para todos los exportadores agrarios. Además, la búsqueda de mayor competitividad pasa usualmente por mejoras de productividad (rendimiento) que terminan impulsando las cantidades producidas, aumentando así la oferta al mercado.

En los últimos tiempos, además, se suma la mencionada situación de crisis y el papel de la gran distribución en el mercado, con una posición dominante que impone duras condiciones a sus proveedores. En este terreno, a pesar del camino que ciertamente se ha andado en Almería, aún estamos en cierta desventaja: la mayoría de nuestras comercializadoras no alcanzan un nivel suficientemente grande como para poder negociar directamente con esta distribución. En última instancia, no se trata de una mera cuestión de tamaño, que también, sino que se mezclan necesidades de aprovisionamiento estables durante todo el año y de una amplitud de productos  que excede a los nueve en los que Almería es potente. Es decir, ya no se trata sólo de ganar dimensión, sino de adquirir una serie de capacidades empresariales que nos van a obligar a buscar producciones complementarias a las nuestras, que nos van a exigir fuertes inversiones en logística y sistemas de información y que nos deberían conducir a una diversificación de actividades entrando en nuevos sectores y mercados. En esto no hay que usar demasiado la imaginación, es lo que ha pasado en otros países europeos en los que el proceso de concentración de la distribución alimentaria se produjo antes. Son los mismos países en los que las cooperativas agrarias son más grandes y no parece que sea por casualidad. Tuvieron que afrontar el reto del crecimiento como estrategia de supervivencia, y algunas hasta han terminado convirtiéndose en multinacionales. Las cooperativas agrarias españolas, y las almerienses por supuesto, se enfrentan a dicho reto ya en el siglo XXI pero, como les pasó a las del Norte de Europa hace unas décadas, les va en ello su futuro.

Visto desde Almería, ese futuro puede resultar amenazador. El país se encuentra sumido en una crisis que será mítica (la estudiarán nuestros nietos en los libros junto con la del 98), la PAC se desdibuja y corre el serio riesgo de ser renacionalizada al grito de sálvese quien pueda, se recrudece la competencia de países terceros (y es previsible que siga arreciando) y la falta de confianza general mina los proyectos de inversión que podrían poner freno a la situación. El entorno es sumamente complejo los márgenes de error y de tiempo de los que disponemos son  estrechos.

No obstante, es cierto que en Almería han comenzado a cambiar las cosas. El proceso de concentración de la oferta ya se ha puesto en marcha. Actualmente hay varias empresas que superan las 150.000 toneladas/año, aunque probablemente haya que llegar un poco más lejos para comenzar a tener una voz propia en el mercado. Dicen algunos investigadores que en este mundo global la competencia cada vez más se establece entre cadenas de suministro y no entre empresas. El concepto es potente y tentador, pero implica un estrechamiento de las relaciones de cooperación con un único minorista a través de su cadena de suministro, lo que incrementa la dependencia de sus decisiones de mercado (que podrían llegar a estar equivocadas).  Es, por tanto, vital definir esas relaciones en un plano de transparencia casi absoluta, en el que el suministrador en origen pueda saber qué está sucediendo en los lineales de las tiendas con sus productos y en el que las decisiones se tomen de manera más o menos consensuada. Si se opta por acceder al mercado en este tipo de esquema los avances del minorista serán los de la empresa suministradora.  En España el caso más evidente es el de Mercadona y sus interproveedores. Ahora bien, si lo que se quiere es mantener la “independencia” y tener presencia en varias cadenas de suministro, se debe aportar al mercado un valor claramente perceptible y reconocible por los consumidores o ser un proveedor ineludible por parte de las cadenas.  Eso implica un esfuerzo en desarrollo de producto, marca y mercado que se convierte, per sé, en una gigantesca barrera de entrada.

Finalmente, las cooperativas más exitosas de Europa no se han quedado en la materia prima original. Han terminado desarrollando sus propias estrategias de I+D para obtener productos de alto valor añadido, como componentes para la industria farmacéutica o alimentaria. Ese será posiblemente un reto que habrá de afrontar  esta misma generación de agricultores y empresas de comercialización. Tan sólo por lo colosal del reto y lo excitante de intentarlo va a merecer la pena vivirlo.

Cuando este mismo anuario tenga que ampliar los márgenes de los temas tratados hacia la industria o hacia la distribución minorista estaremos en el camino. Vayamos paso a paso, pero comencemos a andar ya y no miremos atrás, a no ser que sea para decir adiós al pasado.

 

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David Uclés Aguilera

Economista funambulista entre ser y querer ser
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