8 Aug 2016
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Desde hace un tiempo, bastantes compañeros me preguntan: "qué piensas que puede pasar si el Reino Unido sale de la UE". Y yo he ido contestando con evasivas: “prefiero no pensarlo”, “quién sabe”, “espero que no ocurra”. Pues bien, ya ha ocurrido.

Ahora toca afrontar el problema en el corto y en el largo plazo. El Reino Unido es uno de los clientes principales del sector hortofrutícola español. La supervivencia de muchas empresas depende directamente de este mercado, y ahora, hay que evaluar cuidadosamente las consecuencias.eu-1473958_1920

  1. En primer lugar, la libra esterlina está en caída libre. Esto significa que las empresas que tienen contrato de suministro referenciado en libras están en riesgo de perder entre un 5 y un 25% del valor de manera inmediata. ¿Alguien del sector tiene un margen del 25% para absorber el impacto cambiario? Alguna suspensión de pagos ya está en camino (La mayoría de seguros de cambio no protegen respecto a esta eventualidad ya que se considera “fuerza mayor”. Revisa tu póliza).
  2. Caída del consumo. En el largo plazo una libra más débil significa que los consumidores británicos les costará más comprar productos importados. Y por lo tanto, dará lugar a una caída del consumo. Hay menos compras, habrá menos negocio.
  3. El nacionalismo alimentario. Es habitual ver las estanterías de los supermercados llenas de productos hortofrutícolas etiquetados con banderas británicas (producido en UK) como reclamo para unos consumidores muy concienciados con la producción local. Este efecto se va a redoblar. Hay pocas cosas más susceptibles de entrar en una dinámica nacionalista que la comida y el apoyo a las comunidades rurales locales. De manera que si tu empresa produce algo fácilmente sustituible por producción británica (en cantidad y calidad), estás en grave riesgo. Las reglas del libre comercio intracomunitario no te protegerán en el medio y largo plazo (quedan 2 años mínimo). Las reglas de comercio cambiarán. UK tratará de proteger la libre circulación de capitales (sector financiero) mientras pondrá trabas al comercio en otros sectores para proteger lo local (el comercio hortofrutícola tiene las de perder).Buy british banner May 13
  4. Sustitución de importaciones españolas por producciones de países terceros. Ante productos de importación más caros por el “efecto cambiario”, los distribuidores y mayoristas británicos buscarán opciones más baratas en países terceros (especialmente aquellos históricamente vinculados a la Commonwealth) y se producirá una sustitución de las producciones españolas.
  5. El Euro también caerá. Lo cual puede equilibrar algo la caída de la libra esterlina y el efecto sustitución, pero al mismo tiempo, hace más caro comprar en el exterior los insumos de los que la industria agroalimentaria española no puede prescindir: carburantes, fertilizantes, energía, plásticos, base papel para cartón, etc.
  6. El Reino Unido es el segundo financiador neto de la UE. Y el capítulo agrícola es el más importante del presupuesto de la UE. El presupuesto deberá rehacerse en base a una nueva realidad de ingresos y la partida principal de gasto será la más afectada. El subsector de frutas y hortalizas será el menos afectado por esta medida ya que es el menos subvencionado pero puede ser al que primero le retiren los fondos “por ser el que menos lo necesita”.

Ojalá que todos los daños enunciados antes se limiten con la negociación para el desenganche, pero por si acaso, es necesario prepararse para lo peor y esperar/desear lo mejor.

25 Jul 2016
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Recientemente hemos asistido a la última edición del Congreso de AECOC dedicado a las Frutas y Hortalizas en Valencia. Ha sido un congreso con récord de asistencia; lo cual, da idea del estado de ánimo del sector.

A pesar de las dificultades de esta última campaña, de la baja rentabilidad y de los tremendos retos competitivos que plantean países terceros, hay una tremenda ilusión por el futuro.

Es imposible resumir todo el congreso en unas pocas líneas pero trataré de dar algunas “ideas-fuerza” que se han repetido en las diferentes ponencias y mesas redondas.

  • Cambio demográfico. El mundo envejece y especialmente en los países desarrollados. La esperanza de vida aumenta enormemente. Las personas mayores y jubiladas serán el grupo de consumidores más importante del futuro. Los hogares son más pequeños.
  • El cambio del equilibrio de poder en el mundo. El poderío económico y de consumo se desplaza a Asia. Norteamérica aguanta pero Europa pierde su centralidad.
  • Las tendencias de consumo siguen siendo las mismas que venimos insistiendo: Conveniencia, Salud, Sabor pero por supuesto, matizadas por el precio.
  • El canal On-line amenaza con cambiarlo todo. La capacidad disruptiva de esta nueva forma de llegar al consumidor está por definirse en toda su extensión.
  • Las nuevas tecnologías y la biotecnología serán clave en la definición de nuevos productos y su rentabilidad.
  • La producción será sostenible o no será. Con el enorme aumento de la población esperado, el cambio climático y el agotamiento de recursos no renovables, la producción ha de ser sostenible en el medio y largo plazo.

frutas_web

En cuanto a las sorpresas, una tiene que ver con la segmentación de nuevos grupos de consumidores y la otra, con el comercio on-line.

Nuestro sector lleva tiempo invirtiendo en campañas genéricas de comunicación centradas en los niños. La sorpresa es, que en EEUU ha surgido una iniciativa que cambia el foco de comunicación y centra el objetivo en el ubicuo segmento de la población conocido como “los milenials”.

La asociación sin ánimo de lucro Partnership for a Heathier America ha lanzado la campaña FNV para poner “de moda” el consumo de frutas y hortalizas. Sí, la estrategia es “poner de moda”, hacer “guay”, hacer “trendy & cool” el consumo de frutas y hortalizas. En contraste con la aproximación tradicional: “comételas que son buenas para tu salud”.

La campaña está centrada en el uso de “Celebrities” (estrellas del deporte, cantantes, etc.) guapos, glamurosos y supercool. La campaña trata de vincular los exitosos estilos de vida de las Celebrities y la emergencia de este nuevo grupo demográfico generacional que tiene unos objetivos vitales y una escala de valores muy diferentes a los de sus padres.

El tema de la salud está subyacente y es importante, pero la campaña incide en algo que podríamos denominar como “el bienestar” (Well-being). Los milenials  quieren estar bien y sentirse bien. Es una necesidad relacionada con la salud, con el aspecto físico y también, una necesidad de autenticidad y naturalidad en sus vidas.

Y si pensábamos que esto era una “americanada” más, llega Nielsen España y nos dice que el grupo que en este momento está consumiendo por encima de la media frutas y verduras en España son: los jóvenes que viven solos, los hogares de parejas jóvenes y los adultos que viven solos.

La siguiente sorpresa (aunque no tanto) es la relacionada con la del canal on-line. Si bien la venta de frutas y hortalizas en el canal on-line en España es ridícula (0.3% de cuota de valor del total), la industria se está preparando para lo que ha de venir.

Los mensajes tradicionales han sido que la venta on-line podía ser útil para acercar productos de especialidad a los consumidores que difícilmente podrían encontrar en la distribución tradicional. “Tengo algo especial y lo vendo por este canal especial”

Incluso yo, en un artículo para la revista Codigo84 (ver página 51 de issuu) para este mismo congreso propugnaba el concepto del Long Tail como una forma de aumentar surtido de la tienda tradicional con productos más “de nicho”.

Y seguramente, el futuro nos traerá más complejidad y un Long Tail lleno de referencias altamente segmentadas pero la realidad actual, es que el comienzo de la andadura del comercio de frutas y hortalizas en el comercio on-line estará centrado en facilitar la vida a los consumidores.

Por lo tanto, la palabra es Conveniencia (convenience). Productos pesados (no quiero cargar como un burro), muy homogéneos (sé lo que voy a recibir) y por lo tanto, calidad standard contrastada (no quiero malas sorpresas) en los que la rotura la cadena de frío no causen daño (no me fío de la logística).

El mundo cambia y nosotros con él. Dónde estamos hoy y cómo vamos a andar el camino al futuro, esa es la cuestión.

17 Jun 2016
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La alimentación está en el centro del debate político en la mayoría de países del mundo. Y por contraste, atronadoramente ausente del debate político de nuestro país.

En países que definen tendencias globales, como EEUU, hay una lucha tremendamente ideologizada que se ha venido a denominar  “The Food Fight” (la lucha alimentaria). De un lado, todo el espectro del autodenominado Food Movement (del que ya hablé en un artículo anterior: Somos lo que comemos) y en el otro, los representantes de la alimentación industrializada.protest

En los países nórdicos, el debate gira en torno a la producción ecológica (Organics) y ha llegado a los parlamentos y gobiernos de Suecia y Dinamarca. Recientemente, en Dinamarca, se ha producido un cambio de gobierno que ha impedido la promulgación de una ley que pretendía convertir al país escandinavo en el primer país “Orgánico del mundo”.

Esto, en cuanto a varios ejemplos de la actualidad del debate en el mundo desarrollado, pero es que, estas dos visiones del mundo alimentario, se repiten a nivel mundial. Incluso en los países en desarrollo, hay un cuestionamiento permanente de la sostenibilidad de las prácticas de la industria alimentaria.

Hay un activismo intelectual en ambos bandos de la lucha alimentaria que sigo con gran interés y que me despierta una mezcla de envidia y admiración (ver artículos de Michael Pollan y Rachel Laudan). Encuentro provechosos los argumentos de uno y otro bando, a la vez que me preocupan las locuras sin fundamento que cada cual esparce.

Y ya sé que el debate político actual es simplificador: de pancarta y slogan. Y ya sé que el debate acaba polarizándose y acabamos todos “en bandos”. Y ya sé que los sesudos análisis no los lee nadie. Pero es que llevamos casi dos campañas seguidas en nuestro país y estos temas no aparecen.

Me cuestiono cuál es el motivo. Creo que a fuerza de evitar temas claves y polémicos en nuestra vida, empobrecemos el debate público. ¿Qué es la democracia sino la confrontación pacífica de varios modelos de entender la vida? ¿Y la comida no está en el centro de nuestras vidas?

7 Jun 2016
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En el artículo anterior, describí mis primeras experiencias comerciales en Nueva York y cómo mi hábil cliente coreano me había dejado desarbolado y cómo me instruyó con 4 lecciones que se me quedaron grabadas a fuego una vez que conseguí entender qué había pasado.

Unas semanas después me tocó otro reto de alto nivel. Desafortunadamente, otro de los contenedores de nísperos había llegado en malas condiciones y había que decidir si “limpiarlo” por nuestros propios medios o vender a pérdidas (las menos posibles) a algunos de nuestros contactos.

Mi jefe me puso en contacto con el señor AHMAD de la comunidad árabe-libanesa. Como en el caso del coreano, el negocio del señor Ahmad estaba basado en el servicio a los locales minoristas controlados por su comunidad (por extensión, la árabe).

En este caso, mi jefe también me aleccionó.

  • Dave, el señor Ahmad no tiene crédito. Si quiere comprar, cobramos por adelantado –dijo mi jefe.
  • ¿Por qué no tiene crédito? ¿es que no son serios? ¿tienen problemas financieros? –Pregunté yo ilusamente.
  • Son personas respetables y tienen dinero para pagar. No les doy crédito por su manía de renegociar el trato continuamente – afirmó contundentemente mi jefe.

Según me amplió mi jefe más tarde, el cierre del trato con Mr. Ahmad no terminaba nunca. Aunque se hubiera llevado la mercancía, volvería para contar que estaba en peor estado de lo inicialmente estimado. Una vez conseguido el descuento, volvería un tiempo más tarde para negociar las condiciones de pago inicialmente previstas y ofrecer el pago inmediato pero con un descuento por “pronto pago” (después de 2 meses).

Mi reunión comenzó de forma inusual. Supuestamente, iba a venir a nuestras oficinas de Manhattan, pero este día el tráfico era un infierno en nuestra zona por culpa de una reunión de la ONU. No sólo estaban cortadas muchas de las calles de acceso sino que los parkings estaban llenos. El señor Ahmad llamó desde su móvil y me pidió que bajara a la calle. Aparcó su furgoneta temporalmente en un apartadero de autobuses y allí mismo empezamos a negociar.

Pensé que tenía una ventaja. El tiempo corría a mi favor. Era sólo cuestión de tiempo que apareciera la policía y le pidiera a nuestro amigo que circulara. Así pues, podría dilatar el tema y jugar con… o quizás no. El tiempo corre para todos. Si subo a la oficina sin el trato, no voy a quedar muy bien.

El señor Ahmad se bajó de una furgoneta cochambrosa e iba vestido de forma “casual”. Estaba claro que pretendía mostrarse más pobretón de lo que realmente era. Seguramente, era una estrategia de “understatement” dedicada a los dueños de las tiendas donde repartía la mercancía.

Las formas del señor Ahmad eran refinadas, trato cordial, elegante y no parecía que la furgoneta mal estacionada fuera un problema para él. Se lo mencioné, casualmente, para ver si le metía presión, pero dijo que si venía la policía daba la vuelta a la manzana y volvía. Mi “estrategia de tiempo” quedó desactivada.

Allí estaba yo, esquina de la Calle 47 con la 3ra Avenida. Negociando precio, mientras el hermano del señor Ahmad, estaba en nuestro almacén del puerto de Newark inspeccionando la mercancía y dándole informe telefónico de las condiciones en las que se encontraba.

Me mantuve firme en el precio y jugué con las cantidades. Ya le había dicho que no quería vendérselo todo; que parte de la mercancía estaba comprometida y que si de verdad la quería toda, debía superar el precio de mi ficticio segundo cliente (o no tan ficticio, porque eran los precios de venta que mis compañeros en la oficina estaban consiguiendo)

Lo vi sonreír varias veces con mis torpes acometidas. Pensé (ensoñación más bien) que como buen árabe estaba complacido por tener una negociación dura y animada.  Animada, porque hubo tiempo para que me contara la historia de su familia y como acabó en Nueva York; y no descuidó interesarse por mí y mi historia personal, mientras halagaba alguno de mis pasajes.

Básicamente, conseguí el precio que llevaba en mente. Pensaba que había “ganado”.  Y tenía una sensación cálida. Había sido una negociación competitiva que había acabado de manera dulce y amable. Pero claro, faltaba un último detalle… Como me advirtió mi jefe, la negociación con él no terminaba nunca.

Nos dimos la mano y dijo:dollar bills

  • Acércate a la furgoneta que te voy a pagar.
  • ¿Me va a pagar en plena calle? – dije yo.
  • Sí. Claro. Tu jefe quiere Cash. ¿No? – respondió.

El señor Ahmad se puso a contar billetes pequeños de manera parsimoniosa en lo que me pareció una eternidad, mientras yo miraba a los trajeados ejecutivos pasar a nuestro lado. Nunca he vuelto a tener una sensación tan extraña. Seguramente, parecíamos dos camellos de medio pelo haciendo trato. Y justo antes de darme el enorme fajo de billetes, me dijo:

  • Bueno, no me has dado ninguna opción en la negociación. Espero que me trates mejor la próxima vez. – me dijo mientras bamboleaba el fajo de billetes.
  • ¿Qué tal si te pago un 15% más en el envío de la semana que viene? – Inquirió amablemente.
  • Es un buen trato. Vamos, dame algo de cancha. –Insistió.

Balbuceé un OK que me permitió coger el fajo y esconderlo en mi abrigo.

El señor Ahmad había interpretado las señales. Yo venía “escaldado” de la anterior negociación. Estaba siendo rocoso y cambió el tono de la negociación volviéndola amable y familiar. Me halagó y consiguió hacerme sentir cómodo.

Me dio lo que quería y jugó al “mercado de futuros”.  El precio había empezado a repuntar. ¿Sería más o menos del 15% la semana que viene? Nadie lo sabía. Pero si era menos, a él, le bastaba con no llamarme. Y si era más, me llamaría para exigirme cumplir el trato. Y sí, fue más… y salió ganando él.

Yo me apunté otra lección en mi libreta: “Termina la negociación. No la cierres en falso y procura conocer el impacto económico de cada detalle. Y por Dios, no juegues al mercado de futuros”.

23 May 2016
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Hoy toca “historieta”. Algunos de los que seguís el blog sabéis que mi andadura como vendedor comenzó en los EEUU. Tras unos meses en control de calidad y logística portuaria en la zona de Filadelfia y el río Delaware, mi empresa me ofreció la posibilidad de desempeñar un puesto de comercial en las oficinas de centrales situadas en Nueva York.

Las emociones se agolpaban en mi cabeza. La ilusión, la ambición, pero también la inseguridad y el miedo. Al fin y al cabo, era un extranjero con algo de acento en inglés y sin ninguna experiencia previa en ventas.

En mis elucubraciones mentales más favorables me veía como un exitoso y trajeado ejecutivo de Manhattan, que ganaba buen dinero y salía a los restaurantes de moda. ¡Qué daño hacen las películas!

De todas formas acepté el reto. Y ahí iba yo el primer día, pensando en comerme el mundo a sorbetones de glamour neoyorkino mientras cruzada el Lincoln Tunnel. Yo, un hijo de agricultor de un remoto lugar del sur de España entrando en la capital del mundo.

Cantad conmigo: “If I can make it there, I'll make it anywhere. It's up to you, New York, New York” (Gracias Frank Sinatra).

new york

Este era mi estado de ánimo, aunque en aquella primera semana todo cambió. Las oficinas estaban en un rascacielos del centro de la isla y, efectivamente, compartíamos planta con numerosos y trajeados ejecutivos de una agencia de publicidad, pero nuestra realidad era menos glamurosa.

Mi primer encargo fue vender nísperos. Llegaban en contenedor desde España y eran muy delicados. Los obligaban a pasar un tratamiento de frío durante el trayecto para matar las plagas foráneas que pudieran traer (en concreto, la ceratitis capitata). Este tratamiento estropeaba el 50% de la fruta por daños de frío y obligaba a repasar y limpiar casi cada envío.

La venta se hacía principalmente en el mercado mayorista del Bronx (Hunts Point Market). Nosotros como importadores mandábamos la mercancía a distintos asentadores mayoristas y monitorizábamos una venta a comisión. Si había suerte en la calidad de la fruta se podía ganar un buen dinero y si no, perder bastante.

Esta experiencia me hizo conocer la parte menos glamurosa de Nueva York. Empezando por el mercado del Bronx y los especímenes humanos que pululaban por allí. El negocio estaba dominado principalmente por judíos e ítalo-americanos pero también eran visibles las emergentes comunidades coreanachina y árabe.

Y sí, aquí las películas, sí son instructivas. Muchos de los tópicos sobre las distintas comunidades son “bastante ciertos”, pero sobre todo los positivos. La amabilidad y hospitalidad de los judíos, la jovialidad y generosidad del ítalo-americanos…

Aunque, inicialmente, me tocó tratar con los coreanos y los libaneses que eran de las pocas comunidades que sabían lo que era un níspero.

El señor Yang, llegó a la oficina perfectamente trajeado aunque con un estilo retro. Menudo de estatura, traje con una talla más grande, solapas demasiado amplias, corbata de pala ancha que casi arrastraba y un enorme Rolex que contrastaba con su estrecha muñeca. Y hablando de muñeca… Llegó acompañado por la mujer oriental más bella que he visto en mi vida.

El señor Yang, distribuía directamente a “tiendas Deli” de la comunidad coreana en Nueva York. Compraba fruta con problemas de calidad la limpiaba y la revendía caja a caja. Había dejado una deuda la campaña anterior y mi jefe asistía a la entrevista para recordarle el tema.

  • Sabes que siempre pago. Necesito que me des crédito y me recupere con estos envíos – dijo el señor Yang.
  • OK, señor Yang. Tiene usted crédito. Le dejo con Dave (ese era yo) y cierre el trato de los nísperos – dijo mi jefe.

Yo estaba nerviosísimo y no terminaba de entender el tema. En vez de cobrar la deuda mi jefe acababa de ampliarle el crédito; porque según me dijo después, esta gente siempre paga: es su cultura.

El señor Yang no se anduvo con muchos preámbulos.

  • Te voy a solucionar un problema – me dijo.

Yo no podía apartar la vista de la diosa oriental que lo acompañaba y, aún hoy, sigo sin saber si era una técnica de negociación.

Creo que como respuesta balbuceé un: ¿Sí?

  • Sí. Te han llegado contenedores en mal estado. Me lo han dicho mis contactos en el puerto de Newark.

Primera lección: la información es poder y sobre todo “dinero”. Ya sabía que nos apretaba el tiempo. Un contenedor en mal estado se deteriora muy rápido y sólo él (u otros como él) tenía los recursos para limpiarlo y moverlo rápido. Pero él estaba ya allí y llevaba la iniciativa.

Por nuestra parte, podíamos intentar limpiarlo nosotros con los recursos en el puerto (más caro) e intentar mejorar márgenes con ventas palet a palet en el mercado pero eso, no iba a ocurrir. Para eso estaba él allí.

  • Mira, también sé que recibes dos contenedores más este fin de semana. Si no llegan bien no vas a tener recursos para limpiarlos y vas a perderlo todo.

Segunda y tercera lección (dos en una): uso del miedo y la incertidumbre en la negociación. Y, también, la urgencia de tiempo.

Mi jefe me había advertido: “no vendas por debajo de este precio”. Y tengo que decir que el acuerdo se cerró sólo unos pocos centavos por encima y se llevó todos los nísperos.

Los nísperos distribuidos por el señor Yang eran los primeros de la temporada y cuando desembarcamos los otros contenedores el fin de semana, el precio de referencia en el mercado es el que había establecido él. Competimos toda la semana siguiente con nuestro propio producto.

Cuarta lección: El negocio era nuestro (importábamos el producto) pero el control del mercado ya era suyo. "No pierdas en control del negocio y no canibalices tu propio producto".

Para el “próximo episodio”, la negociación con el libanés.

13 May 2016
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Hace 20-30 años, los compradores de frutas y hortalizas de las cadenas de supermercados eran profesionales de mediana edad, muy experimentados y que, normalmente, habían hecho la carrera profesional desde la tienda hasta la central.

El perfil era muy heterogéneo (con muy diversas formaciones) pero en el que primaba la capacidad de negociación. Como en nuestro sector la compra es repetitiva, estos profesionales tenían adquiridos análisis de situación automatizados y eran extremadamente hábiles en momentos de volatilidad de oferta/demanda.

Pero todo esto cambió…

Desde los años 90 se empezó a poner en marcha el concepto de Category Management que transformó radicalmente la gestión de las cadenas minoristas.

Básicamente, el Category Management animaba a las cadenas a gestionar una agrupación de productos (la categoría) como una unidad de negocio. La categoría debía agrupar a productos que por sí mismos, y de forma complementaria, satisfacía una serie de necesidades comunes del consumidor.Category Management

Cada unidad de negocio (cada categoría) debía ser como una mini empresa. Y por lo tanto, era necesario dotarla con las capacidades y el organigrama que lo permitiera.  A partir de este momento, se volvió indispensable integrar conocimiento sobre cadena de suministro, el consumidor, finanzas, marketing, gestión de precios, gestión de tienda, análisis de información y etc.

El cambio hizo sufrir indeciblemente a los compradores con perfiles tradicionales y aún más a los de las categorías de frutas y hortalizas. Este negocio, en particular, está basado en la confianza mutua (debido a la volatilidad) y la estrecha comunicación y relación personal es, esencial para “arreglar” los desaguisados del día a día.

Mientras que el comprador tradicional pasaba su día enfrascado en llamadas de teléfono, verificaciones de envíos y ajustes varios, en su oficina se hizo el silencio.

Una nueva plantilla de estrategas tomó en control. Pasaban el día analizando datos, calculando márgenes, redefiniendo objetivos con métricas financieras y enviándolo todo por email en hojas de Excel para discutirlo en la reunión mañanera (the morning meeting).

El comprador tradicional estaba totalmente fuera de lugar. Su teléfono no paraba de sonar desde bien temprano, y seguía sonando durante el morning meeting generando incomprensión entre sus compañeros.

El éxito del Category Management ha sido indudable, e incluso espectacular, en aquellas cadenas que lo han llevado a su máxima expresión.  Por esta razón, el perfil de comprador tradicional perdió la batalla.

Como parte de la estrategia, el suministrador/productor debía coordinar y adecuar sus operaciones con las de la cadena. Es lo que se llamó: “colaboración en la cadena de valor”. Aunque por contraste, la negociación en vez de ser repetitiva, colaborativa y de múltiples operaciones (diaria o semanal) pasaba a ser una negociación competitiva en la que se subastaba la cuenta, cada campaña, al mejor postor (más bajo precio).

De manera natural, se crearon Category Captains (o Category Leaders). Estos eran los suministradores/productores que conseguían ganar la subasta de la cuenta. La cadena seguía trabajando con otros suministradores, pero con un volumen muy inferior y con el objetivo de comparar; o como dicen en marketing, benchmark.

Pero algo parece estar cambiando, al menos en las categorías de frescos. El éxito ha sido mucho menos espectacular en los frescos y las razones pueden ser múltiples.

Mientras en otras categorías, el Category Captain era, normalmente, un productor, en las categorías de frescos, debido a la complejidad del aprovisionamiento y la profundidad y amplitud del surtido, el Category Captain es un importador/mayorista.

Y ¡Oh, sorpresa! Los perfiles de compradores tradicionales de las cadenas se fueron a trabajar a estas empresas importadoras/mayoristas. No es que el importador/mayorista añadiera un eslabón más a la cadena de valor y por tanto más coste. No. El importador/mayorista siempre estuvo ahí gestionando diferentes orígenes, calendarios de producción, complejidad de calidades y etc. El cambio fundamental es que los equipos de Category Management perdieron una fuente de conocimiento esencial en un negocio con tantas particularidades.

Por ilustrarlo con un ejemplo; esta sería una plausible secuencia de acontecimientos:

  • Los analistas descubren en sus datos un periodo fantástico para realizar la promoción de un producto determinado. En este periodo, la promoción, sería excepcional por resultados y atracción de consumidores a la tienda.
  • Los analistas deciden que en ese periodo se hará una promoción.
  • Se ponen en contacto con los suministradores y les informan del nuevo periodo de promociones.
  • Los suministradores responden diplomáticamente (¿quién le dice que NO a una cadena?) explicando que en ese periodo las disponibilidades y calidades del producto en cuestión no son adecuadas para la promoción.
  • La promoción falla rompiendo stock y también en valoración del consumidor por la calidad percibida (como no hay producto suficiente por su natural estacionalidad se utilizan categorías inferiores para limitar las roturas de stock).
  • El comprador tradicional llama a sus antiguos compañeros y les dice: “Ya os lo dije. En esa fecha no se pueden hacer promociones. Esto no son tornillos.”
  • Los analistas informan al Category Manager: “La culpa es del suministrador que ha roto stock y no ha sido capaz de garantizar la calidad”. “La lógica del consumidor debe prevalecer. La promoción es más interesante en esa fecha”
  • Se multa onerosamente al suministrador por las roturas de stock y las reclamaciones de consumidores.
  • El calendario de promoción se mantiene para la próxima campaña. Será responsabilidad del suministrador buscar el volumen y la calidad adecuada.
  • El suministrador aprende que en la próxima subasta de la cuenta no debe pujar tan barato, pues le van a hacer promocionar producto, cuando este, no se produce.

El Category Management llegó para quedarse, pero en los frescos cometió el error de no integrar las especificidades del negocio.

En los últimos años, es refrescante ver cómo, en muchas cadenas, se está reorientando y flexibilizando el trato con proveedores y la gestión de las categorías. Muchas de las sorprendentes innovaciones en frescos de los últimos años son fruto de esta evolución. Doy fe de ello.

4 May 2016
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Durante años he tenido una experiencia profesional “a caballo” entre la formación agrícola y la académica del mundo de los negocios.  Es decir, que he complementado mi formación como Ingeniero Agrónomo en diferentes Escuelas de Negocio con seminarios y master de gestión, marketing y etc.

Más tarde, al tratar de poner en práctica lo aprendido, me he dado cuenta la distancia entre el conocimiento teórico y su aplicación en el mundo agrícola. Y aún más; he percibido claramente la poca adaptación conceptual de las teorías a las “especificidades del agribusiness”.

Todas estas especificidades merecen una compilación en un libro, pero hasta que me anime (y tenga tiempo) confiemos que la Harvard Business School siga dotando de medios a su cátedra de Agribusiness y puedan poner alguna dedicación a los perecederos agrícolas aparte de a los commodities agrícolas.

Lo aprendido con avidez ha chocado con un baño de realidad que, aún hoy, me hace perder mucho tiempo. En definitiva, que me tocar seguir explicando que: algunas verdades establecidas en los manuales de negocios “no aplican” en nuestra industria (o al menos no estrictamente). Y, claro, esta es una de mis motivaciones principales para escribir en este blog.

Pero dejadme que lo ilustre con un ejemplo. El principio de Pareto (también llamado “regla del 80/20”) se ha aplicado al marketing y nos dice que el 20% de nuestros clientes generan el 80% de nuestra facturación (o de la rentabilidad).pareto

En algunos manuales, esta sencilla regla lleva implícita la clasificación del cliente según una medida de facturación o rentabilidad. Adecuadamente medida y combinada con el Punto Muerto de la empresa, esta regla, podría indicarnos los clientes de los que la empresa puede prescindir “sin despeinarse”.

Pues bien, si diriges una empresa hortofrutícola, ni se te ocurra planteártelo en serio. Los clientes con peor media de precios de facturación (o rentabilidad) de la empresa pueden ser vitales para tu supervivencia.

Pongamos la perspectiva adecuada y tratemos de explicarlo con palabras sencillas. En la hortofruticultura todo está referido al volumen (a cosechar). Una parte muy importante de la estructura de costes son costes de establecimiento de cultivo (que en el caso hortícola es estrictamente anual).

Estos costes de establecimiento de cultivo es en parte inversión (y en otra coste) que se amortizará con cada uno de los kilos cosechados y comercializados.

Los clientes con peor media de precio anual y peor rentabilidad son aquellos que compran mucho (por promociones u oportunidad) en los picos de producción. Son momentos en los que el producto sobra abundantemente en los mercados y si no se vende, simplemente, hay que tirarlo.

La especificidad de nuestro negocio es, que no podemos parar “la fábrica” (la plantación). La inversión está hecha, el producto está ahí y si no se vende, perdemos la inversión (y el coste de producción) proporcional realizada. Para decirlo en términos marketinianos: “nuestro stock sobrante entra en obsolescencia casi inmediatamente”.

No quiero entrar aquí en el detalle del análisis de costes variables que nos daría las pistas para para dilucidar si merecen la pena o no, las ventas realizadas al cliente con “baja rentabilidad” (demasiado técnico y aburrido). Pero un cliente que trabaja con dedicación y volumen en los momentos de pico de producción es, probablemente, de los más importantes para la empresa.

Pareto habrá que aplicarlo para otras cosas…

29 Apr 2016
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No sólo los productores hortofrutícolas sino que, también, los comercializadores y los agentes de este negocio, estamos completamente enfocados en los productos.

Es algo común y difícil de superar en aquellas empresas que se dedican a producir algo. La fascinación con producir y vender cosas tangibles, es incluso superior, si estos bienes son, además, para comer.

Pero desafortunadamente, esta pasión por el producto en sí, no lleva al sector a invertir un tiempo precioso en el desarrollo de una de las clásicas "P" del Marketing (El Producto). En un entorno de bajos precios y poco margen, las decisiones de producto van encaminadas a reducir el riesgo de obtener el producto.

Para mí es triste escuchar a compañeros y agricultores decir: “el año que viene voy a plantar esto o lo otro”. Porque se va saltando de un producto a otro sin criterio y “huyendo de la quema“,  generando ciclos de precios y volatilidad (de los cuales ya hablaba en un artículo anterior).strategy

En gran medida, las casas de semillas van anunciando su “buena nueva” y dando la única orientación más o menos conectada con el mercado que algunos agricultores llegan a recibir. Más de la mitad del sector hortícola no planifica las producciones; se plantan y punto.

Pero ¿por qué es importante planificar? Si alguien planifica es simplemente una señal de que está intentando hacer el trabajo correcto. Ya ha empezado a preguntarse: dónde lo venderá, cómo lo venderá, cuándo lo venderá, si podrá venderlo bien y si el producto debía de estar acompañado de algo más (Producto Extendido).

Por decirlo de otra forma, las empresas productoras hortícolas que planifican han empezado a ser empresas marketinianas. Empresas orientadas al producto, sí; pero sin olvidarse de las otras “3 P Clásicas” del marketing (PrecioComunicaciónDistribución).

Porque cuando lo único que decides es hacer (y vender) un Producto, eventualmente, se llega a definir un precio y se vende en un canal/circuito de terminado. Pero no se llega con una estrategia decidida, sino que a través de las decisiones que se van tomando en Producto, acabas con un Precio, una Distribución y una Comunicación dada.

El problema es que nos encontramos en un mundo diferente. Y ya no vale con tener un producto, o ni siquiera un buen producto, para tener éxito. Es nuestra responsabilidad cambiar esta orientación al producto, y cambiarla por una orientación a mercado para poder seguir avanzando.

Y por cierto, esto es tan básico en el mundo de los negocios que da vergüenza tener que volver a explicarlo. Así que…”dejad de vender Producto” que nos vais a arruinar a todos.

12 Apr 2016
ddpr

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… o quizás comemos lo que somos.

Lo que actualmente se denomina The Food Movement (el movimiento por la alimentación), es un conglomerado de intereses, movimientos sociales y gurús de muy diversa índole e ideología.

Este grupo heterogéneo agrupa a animalistas, medioambientalistas, ecologistas, foodies y muchos otros; en torno a temas como: los mercados locales de agricultores, el slow food, los organismos genéticamente modificados (OGMs), el bienestar animal, el vegetarianismo, el cambio climático, la soberanía alimentaria, el comercio ético, la seguridad alimentaria, la contaminación, los pesticidas, los productos bio, la sostenibilidad y un largo etc.

Algunas de sus causas son contradictorias; y a menudo, sus diagnósticos y soluciones son incompatibles entre sí. (Ej: Los animalistas exigen que se deje de comer carne; mientras que los defensores del bienestar animal, abogan por dar condiciones de vida satisfactoria a la cabaña animal). Pero lo que, definitivamente, les hace reconocibles como grupo, es su convencimiento de que la actual cadena de suministro y producción de alimentos y su orientación industrial, necesita de cambios drásticos debido a que su coste (social, medioambiental, de salud pública, de bienestar animal y gastronómico) es absolutamente insostenible.

Todos estos movimientos, sitúan el problema en la convicción de la connivencia de las grandes corporaciones alimentarias y los gobiernos. Predican que la búsqueda de alimentos cada vez más baratos (y mayores ganancias) se ha hecho a un alto costo (medioambiental, social, salud… e incluso cultural) que está empezando a visualizarse.

Las diversas crisis alimentarias de los últimos años abonan el terreno para que este discurso vaya calando. Como ejemplo sirvan los siguientes:

  • La crisis de las vacas locas (UK. 1986) causada tras alimentar durante décadas a herbívoros con restos de carne de sus propios congéneres.
  • Las muertes de niños (Washinton State, USA. 1993) tras ingerir hamburguesas contaminadas por una bacteria resistente, supuestamente ligada a la práctica ganadera habitual de tratar animales con antibióticos.

Es indudable que todos estos movimientos están teniendo un impacto en la conformación de corrientes de opinión en la sociedad. De tal forma y manera, que se está creando una conciencia colectiva “moralizante” que aspira a cambiar el papel tradicional del consumidor como mero elemento pasivo de la oferta agroindustrial de comida.

Pero, ¿están teniendo éxito? ¿Han conseguido que su mensaje cale en la sociedad?

La respuesta es compleja porque es a la vez: Sí y No.

Su mensaje resuena entre activistas sociales y grupos de consumidores que son muy activos en la redes sociales. Los libros sobre el tema (Fast Food Nation) son superventas. Los documentales (Food Inc) alcanzan récords de distribución y de visualizaciones en Youtube.  Han penetrado con éxito los programas electorales de muy diversas fuerzas políticas (desde derecha a izquierda).

Y sin embargo…hasta el día de hoy, han influido relativamente poco en las decisiones de compra de los consumidores. La venta de productos bio (ecológicos-orgánicos-biodinámicos) no es un porcentaje apreciable del negocio. Los mercados locales (directo de agricultores o circuito corto) son casi inexistentes. La compra de productos de comercio ético es ínfima.

La paradoja es aún más evidente en las habituales encuestas contradictorias. Cuando a los consumidores se les pregunta si están a favor de los productos bio o del bienestar animal en las granjas, casi todos responden que sí. En cambio, si la encuesta pregunta qué es lo que valoran en los alimentos (de manera abierta) el tema de bienestar animal, ni aparece; y los productos bio, son mencionados en porcentajes ridículos.food movement

Para entender realmente qué es lo que está cambiando en los consumidores, es más ilustrativo seguir los movimientos de las grandes corporaciones alimentarias que los resultados de las encuestas de diversa índole que llegan a los medios de comunicación.

Las grandes corporaciones no están optando por suministrarse de productos ecológicos, sino que han lanzado productos que no contienen conservantes ni colorantes artificiales. Es decir, persiguen obtener una imagen de producto saludable y más natural.

Incluso en aquellos países en los que los productos ecológicos están alcanzando grandes cifras de ventas, la preocupación/motivación subyacente no es la sostenibilidad medioambiental sino la salud de los miembros de la familia o más bien, el pánico a que nos estén envenenando (con los pesticidas).

Y todo lo anterior, me lleva a reforzar el mensaje sobre las verdaderas tendencias que definen nuestro negocio ahora, y probablemente, en un futuro cercano. En una entrada anterior de este blog, presentaba Las Tendencias de Consumo de las frutas y hortalizas y las enumeraba en 4 grandes tendencias.

El Precio, la Salud, la Conveniencia y lo Local; parecen, definitivamente, los argumentos que influyen (e influirán) en la decisión de compra de los alimentos por parte de los consumidores. Porque más allá de compromisos éticos, del sentido comunitario y de la buena voluntad con nuestros congéneres y con el mundo, las decisiones de compra son de una intimidad única y reflejan lo que realmente nos interesa.

Así que creo que: “No somos lo que comemos sino que más bien, comemos lo que somos”.

5 Apr 2016
ddpr

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En nuestro sector hay una avalancha de peticiones de información sobre Responsabilidad Social Corporativa (RSC).  La gran distribución y el resto de empresas del negocio hortofrutícola, solicitan encarecidamente que los suministradores/productores de frutas y hortalizas en fresco nos registremos y cumplamos con algunos de los numerosos estándares de RSC.

Así como antes (no hace mucho), el interés de los compradores se centraba en certificar la Buenas Prácticas Agrícolas (Ej: Global Gap) o manufactureras (Ej: BRC), en este momento, se dan por debidamente certificadas. Por tanto, estos requisitos se han convertido en factores higiénicos.

Pero, ¿qué ha cambiado para que la RSC sea el nuevo caballo de batalla de los equipos técnicos de los supermercados europeos?

RSC

Lo que ha cambiado es la percepción del riesgo y sus consecuencias para la cadena de distribución. Y se entiende mucho mejor cuando enumeramos los objetivos más generales a certificar:

  • Cumplimiento de leyes y normas del país.
  • Libertad sindical.
  • No discriminación.
  • Remuneración, horarios y resto de condiciones laborales dignas.
  • Salud y seguridad en el trabajo.
  • Prohibición de trabajo infantil y forzoso.

Llama la atención que para su aplicación prioritaria los equipos técnicos hayan clasificado a los países productores por categorías de riesgo. La mayoría de la UE está en la categoría de Riesgo Bajo; mientras que España e Italia están en la categoría de Riesgo Medio y el norte de África en Riesgo Alto. Aunque bien mirado, no hace sino reflejar las expectativas de riesgo. Sea justo o no, sea verdad o no; El consumidor percibe más riesgo del norte de África que de España y menos aún de la producción centroeuropea.

En definitiva, los distribuidores tienen miedo de las crisis de imagen (por asociación) que se generan cuando se filtran a la prensa las prácticas poco éticas de los suministradores. Hasta el punto de que la opinión pública empieza a hacer más responsable a la cadena de distribución que al suministrador que haya cometido la infracción. (En este enlace podéis consultar la desafortunada crisis en UK que afectó a la lechuga de origen España)

No hay que olvidar que hay una guerra soterrada entre los diferentes orígenes productivos y que la estrategia del miedo (La estrategia FUD; del inglés, Fear, Uncertainty and Doubt) suele activarse en las épocas de sobreabastecimiento cuando se produce una confluencia en el tiempo de diversos orígenes.

La estrategia de diseminar información sesgada o negativa de un competidor no es muy ético pero funciona extraordinariamente bien si se dirige al consumidor final, aunque tiene algunos daños colaterales.

Los daños colaterales los sufre la cadena de distribución que reacciona buscando blindarse del escándalo mediante certificaciones externas e independientes. Y a partir de aquí, la “maraña de papeles” no tiene fin.

Se crea un infierno “auto-regulatorio” para demostrar (con prueba de carga negativa – “eres culpable hasta que demuestres lo contrario”) que, básicamente, cumples con la ley en un país desarrollado con instituciones que, supuestamente, funcionan (inspección de trabajo, policía, seguridad social, autoridades sanitarias, etc.).

He contado hasta 14 plataformas de certificación aplicables: BSCI, ETI, Fair Trade, Utz Certified, SA 8000, Rainforest Alliance, Soil Association Ethical Trade, Sedex, SMETA, SIZA, IMO/Fair for life, Fairglobe, People 4 Earth, GRASP. ¿Alguien da más?

En palabras de un cliente inglés: "Si ocurre una alarma o crisis necesitamos  demostrar rápidamente a nuestros consumidores que, nosotros, hemos puesto los medios (mediante las certificaciones)." “Y ahora, hay que estar más protegido que nunca, porque como todos sabemos… cuanta más presión en los precios/márgenes hay, más riesgos de todo tipo se corren.”

Eso sí, ningún sistema de prevención (certificaciones independientes incluidas) garantiza la ausencia de incidentes. Eso ya lo han aprendido, también, las cadenas de distribución. En la mayoría de los casos que saltaron a la prensa, “los papeles” estaban todos correctos.

Y es que en un contexto una guerra de precios generalizada, hay algunas empresas que para sobrevivir, recurren a recortar “todo”. Pero hay que recordar que puedes recortar en lo accesorio pero nunca en lo principal (RSC, condiciones comercio ético, seguridad alimentaria, calidad, etc.).

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